「项目运营管理」房地产项目运营管理(POM)课程.pdf

《「项目运营管理」房地产项目运营管理(POM)课程.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《「项目运营管理」房地产项目运营管理(POM)课程.pdf（101页珍藏版）》请在优文库上搜索。

1、地产项目运营管理地产项目运营管理(POM)(POM)课程课程 企业不再企业不再还昨天的债还昨天的债 救今天的火救今天的火 埋明天的雷埋明天的雷 项目运营管理体系与管控1 项目开发计划管理与实施2 讨论3 主要内容主要内容 项目运营管理体系与管控1 项目运营管理体系 项 目 运 营 管 理 体 系 三令六会 三级项目 开发计划 (三级)各专业 网络图计划 （一级）项目关 键节点(12个) (二级)项目 主项计划 策划和设计网络图计划 工程网络图计划 营销网络图计划 项目开工前主项计划 项目开工后主项计划 六会：启动会、实施会、开工会、 开盘会、入伙会、后评估会 三令：筹备令、开发令、开工令 计划

2、与六会的关系 层级层级计划名称计划名称 确定时点确定时点 ( (与六会的关系与六会的关系) ) 一级项目关键节点计划(12个) 工程开工前的关键节 点计划，与项目启动 会上正式确定。 工程开工后的关键节 点计划，在项目开工 会上正式确定。 二级项目主项计划 项目开工前主项计划 在项目启动会上正式 确定 项目开工后主项计划 在项目开工会上正式 确定 三级 各专业三级 网络图计划 策划与设计 网络图计划 在主项计划确定后一 周内完成首次编制， 之后月度动态滚动 工程网络图计划 营销网络图计划 六会与三令的关系 项目开发阶段项目开发阶段六会六会会议召开时机会议召开时机三令三令 三令三令 签发时机签发

3、时机 投资决策 项目策划 筹备令策划之前 项目策划- 概/方案设计 项目启动会 在项目策划报告通过审批之 后，在概方案设计招标之前 开发令启动会之后 概/方案设计 扩/施工图设计 项目实施会 在方案设计完成(内部报审通 过)之后，在扩初/施工图设 计招标之前 扩/施工图设计 基础开工 项目开工会 在主体施工图和工程量清单 编制基本完成之后，在总包 招标之前 开工令开工会之后 基础开工开盘项目开盘会在首批开盘前1个月 开盘交楼入伙项目入伙会在项目交楼入伙前45天 交楼入伙后项目后评估会 在完成首批集中交房 3-6个月内 六会与三令的关系图 开发令下达 项目开工会议( (指引) ) 项目启动会议(

4、 (指引) ) “三级计划”体系 序号序号分类分类节点节点 角色角色 管理责任人(组 织牵头) 配合/参与主要用户 一级 项目关键节 点计划 12各大 节点 总部项目运营 端口 总裁办 二级 项目开工前 主项计划 30左右总部设计端口 总部投资端口/工程端 口/成本端口/营销端 口；地区总经理 地区总经理 总部专业总监 项目开工后 主项计划 30左右地区工程部地区各业务部门 三级 设计网络图 计划 概/方总部设计端口 地区设计部 总部设计端口 扩/施地区设计部 工程网络图 计划 模版地区工程部 地区工程部 总部工程端口 营销网络图 计划 模版地区营销部 地区营销部 总部营销端口 项目开发关键节

5、点 1、项目开发计划管理：事前沟通/提醒(项目开发事项、计划编制、会稿等上报 开发节点(项目关键节点、二个主项计划) 会议审批月度追踪、统计、支援 考核。 2、项目运营会议管理：会前准备充分会中检视彻底、会议决议清晰会 后落实到位。 3、用技术管理人：项目运营管理IT平台(待建)。 项目策划评审阶段 附：项目开发关键节点(12个) 规划及建筑方案内审 主体结构封顶 开盘 “示范区”完工开放 方案外部报审批复 施工图内部审图 工程量清单编制 工程开工(含总包签约) 竣工备案 内部验收与内部交接 交楼入住 项目计划管理的框架 策划 阶段 投资 收益 计划 会议 组织 管控 维护 阶段 营销 阶段

6、施工 阶段 设计 阶段 经营计划 关键节点 主项节点 专项计划 部门月度计划 里程碑会议(含成果管理) 启动会实施会开工会开盘会入伙会总结会 运营管理会议 公司运营管理月会项目管理月会部门月会 项目运营组织、组织绩效考核 房地产企业的集团管控以前两种模式为主 模模 式式 适用范围适用范围 /所处的阶段所处的阶段 总部的 功能定位 对子公司的对子公司的 管理目标管理目标 子公司的角色子公司的角色典型案例典型案例 关键点关键点 操作型操作型 单一产业的集团管 控的起步阶段，进入 较少的区域。 多项目经营 开发；跨区域 经营管理的开 展。 销售额、现金流、 成本控制；项目 开发能力的提升。 项目利润

7、实现项目利润实现 中心；业务工中心；业务工 程、营销、客程、营销、客 服管理环节的服管理环节的 操作者。操作者。 大多数异地扩张的总总 部部-项目公司项目公司。 运营运营 管控型管控型 单一产业的集团管 控的高速发展阶段， 进入较多区域。 集团经营管理 (战略布局-资 源配置-业务 监控服务、决 策) 利润、现金流； (多)项目经营开发 能力的提升。 项目利润规划项目利润规划 和实现中心；和实现中心； 业务全程操作业务全程操作 者。者。 龙湖集团 战略战略 管控型管控型 相关型产业领域； 单一产业的集团管控 成熟阶段，进入多个 区域。 新业务模式 培育或主导/ 战略协同。 利润；城市公司 的经

8、营管理能力 (战略布局-资源配 置-业务管理)。 投资中心、区投资中心、区 域战略发展平域战略发展平 台。台。 正在向“战略总部-管 理区域-操作一线”转 型的万科集团；总部- 区域的管理关系。 财务财务 管控型管控型 多种不相关产业的投 资运作。 投资、监控和 买卖各种独立 的业务资产。 投资回报：投资 净收益和资产收 益率。 利润中心型事利润中心型事 业部。业部。 GIC等房地产投资基金 对房地产投资项目的 管理；华润集团-华润 置地。 关键节点操作型( (总部与区域的分工) ) 运营管控型( (总部与区域的分工) ) 标杆客户的主要管控“决策点”矩阵 1.11.1立项评审立项评审 ( (

9、万科万科) ) 1.31.3产品定位产品定位 决策、项目决策、项目 运营目标评运营目标评 审审( (中海中海) ) 1.51.5概念概念/ /方方 案设计评审案设计评审 ( (万科万科/ /中海中海/ / 龙湖龙湖) ) 1.61.6营销策划营销策划 方案含价格方案含价格 1.2项目决策 论证(万科/z 中海/龙湖) 1.4项目启动 会成功评审 (龙湖) 2.1项目关键 里程碑节点 审批 2.2目标成本 审批(四个环 节) 2.3权限外战 略采购 3.1新公司设 计工作 3.2战略采购3.3工程例行 检查 3.4销售风险 检查 4.1产品品类 及标准化研 究 4.3标准化合 同管理 4.4工程技术 标准研究 4.5客户服务 标准 4.6物业服务 标准 4.2成本数据 库，成本科 目统一 5.1成本考核5.2供方满意 度考核 5.3工程检查 排名 5.4客户端满 意度排名 5.5信息考核 排名 5.6资金计划 考核排名 3+X3+X评审点评审点 关键评关键评 审点审点 关键审关键审 批点批点 直接操直接操 作点作点 支持服支持服 务点务点 关键考关键考 核点核点 项目论证项目论证 项目项目 策划策划 建筑建筑 设计设计 招标招标 管理管理 工程工程 管理管理 销售销售 管理管理 客户客户 服务服务 物业物业 管理管理 运营管理中心挑起整个集团项目运