【地产分享】-某集团股份有限公司启动会管理办法__房地产运营管理.pdf

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1、- 1 - 集团股份有限公司启动会管理办法 第一章 总则 第一条 为规范集团启动会管理，提高项目运营效率及盈利能力，根据集团领导要求并结合管理实际，特制定本办法。 第二条 本办法适用于集团范围内所有项目。 第二章 管理办法 第三条 项目范围及召开权限 （一）考核口径按权益比例（非 100%）计的项目，可不召开启动会及上报启动会流程审批。 （二）考核口径按 100%计的项目，经集团批准的区域可自主召开启动会，未经批准可自主召开启动会的区域，均由集团组织召开启动会。 （三）经集团批准可自主召开启动会的区域，含自持物业、长租公寓、酒店的项目，仍需由集团组织召开启动会。 （四）考核口径由权益比例（非

2、100%）转 100%的项目由集团组织召开启动会。 第四条 会议时间 （一）住宅含配套商业项目：招拍挂项目在确权后 50 天（日历天，下同） 内，收并购、勾地、法拍、代销、代建项目在确权后 44 天内。 （二）销售型商办（商业用地）/长租公寓项目：在确权后 75 天内。 （三）自持型商业/酒店项目：在确权后 120 天内。 （四）对城市更新项目、特色小镇项目、一二级联动项目或其它特殊项目， - 2 - 采用“一事一议”办法确定上会时间。 （五）确权时间认定原则： 1. 招拍挂项目：我司摘牌的项目为摘牌当日，合作方摘牌的项目，以目标项目公司的股权工商变更登记完成为确权标志。 2. 勾地项目以政府

3、设置定向挂牌并由YGC集团成功摘牌获取，且签订成交确认书为确权标志。 3. 产交所挂牌交易或者法拍项目以完成首次股权工商变更登记或资产过户登记为确权标志。 4. 收并购项目：对价款支付达到 5%为确权标志，承债等无需支付对价款收并购的项目以协议约定的首次股权工商变更登记完成为确权标志。 5. 代销、代建项目以与合作方签订正式合作协议/合同为确权标志。第五条 参会人员 （一）集团：集团领导、营运管理中心负责人、产品研发中心负责人、合约管理中心负责人、营销管理中心（销售管理部、客户关系部）负责人、财务管理中心负责人、投资发展中心负责人、工程及酒店管理中心负责人、集团商业管理本部（如涉及集中商业、自

4、持商业或长租公寓） 。如相关负责人无法参加可授权职能中心其他人员代为参加。 （二）区域：区域负责人、营运负责人、产品研发负责人、营销负责人、合约负责人、财务负责人、工程负责人、项目负责人、商业负责人（如涉及集中商业、自持商业或长租公寓） 。 第六条 会议资料 （一）对项目经营评审会结论进行回顾，并对比主要经营指标是否有变化， - 3 - 如有做原因分析及情况说明。 （二）项目设计方案深化： 1. 设计指标与经营评审会、集团规范对比，包括容积率、建筑高度、车位配比、地下车位平均面积、地下车库层高、标准层层高、窗地比、可售比、体型系数。 2. 土地出让条件或当地规范解读。 3. 总图、地库、设备及

5、配套、住宅单体、底商/商业单体、户型平面、单体立面、室内装修及配置标准、公共区域装修标准、景观园林、售楼处、示范区景观深化到初步设计程度。 4. 集团设计标准执行情况说明（标准户型、装修标准、绿色智慧家） 。 （三）项目营销方案深化：产品市场和竞争，前期复盘，目标客户界定，营销策略，价格规划，货量和去化节奏，首次开盘规划，售楼部样板间示范区规划，营销费。 （四）项目报建节点及风险预案。 （五）项目启动工程策划： 1.标段划分规划。 桩基、土方、支护三项方案概述：包括桩基及基坑围护形式概述，特殊地质情况说明，桩基、土方、基坑支护三项方案施工顺序及主要措施。 2. 工程管控分析：工程管控重、难点，

6、工程预售节点实现思路及重点方案、重要专项施工方案目录。 3. 示范区与施工区关系：对于永久性实体示范区，应详细表述示范区对工程的进度、质量、安全文明等方面可能产生的不利影响及风险应对措施。 - 4 - 4. 关键节点目标 （ 1 ） 示范区计划：售楼处/样板房计划（方案设计、施工图设计、总包进场、售楼处结构封顶、售楼处落架） ，景观计划（设计单位定标、方案设计、施工图设计、施工进场、验收移交） ，售楼处/样板房装修（设计单位定标、装修施工图、施工进场、软装进场、开放） 。 （ 2 ） 关键节点计划：启动会、开工、主体工程出0.00、示范区开放、建筑工程规划许可证、建筑工程施工许可证、达到预售形

7、象进度、商品房预售许可证、开盘、结构封顶、竣工备案、交付等。对比经营评审会节点是否有变化，如有做情况说明。 （六）项目合约管控：启动会目标成本，投审会、经营评审会、启动会目标成本对比，主要标段划分，总包定标方式，动态成本管控目标。 （七）税筹及融资方案。 （八）项目全周期风险评估及预案。 （九）项目客服风险及客服费用评估。 （十）物业服务及物业收费标准。 （十一）自持型商业/长租公寓/酒店项目根据商业集团管理本部/工程及酒店管理中心要求提供上会材料（包括市场研判、定位定价、运营策略、运营节奏、经济测算等） 。 第七条 会议成果管理 （一）会议结束时，对评审结果进行当场确认。 （二） 会议后 3

8、 天内，由集团营运管理中心发出xxx 项目启动会会议纪要，发送范围：集团领导、营运管理中心负责人、产品研发中心负责人、营销管理中 - 5 - 心负责人、合约管理中心负责人、财务管理中心（双赢办）负责人、投资发展中心负责人、集团商业管理本部（如涉及集中商业、自持商业或长租公寓） 、区域公司负责人及与会部门负责人。区域公司自主召开的启动会，由区域公司营运管理部在会议后 3 天内下发xxx 项目启动会会议纪要给区域公司各参会部门负责人。 （三）启动会成果（会议纪要、线下版经营测算表、会议材料）在会议通过后 5 天内由区域公司在集团 OA 系统内提交审批；会议通过后 5 天内，全景计划需上线审批；会议

9、通过 30 天内，区域需将完整版工程策划方案报集团工程及酒店管理中心备案。 （四）启动会成果在通过“5.1.3.2 启动会成果审批”审批后 5 天内，需再单独发起“4.1.1.项目目标成本审批”和“5.1.1.1 投资模型测算（首次）”流程，报批至董事局。 第八条 其他管理要求 （一）项目开工时间间隔大于 9 个月（不跨年）或开工时间间隔跨年且大于 6 个月的运营分期需分开召开启动会。老项目新分期的启动会召开时间不得晚于 开工前 1 个月，每个运营分期启动会除对当期指标进行说明外，还需对整盘指标进行回顾对比。 （二）由区域公司自行组织召开启动会的项目，其关键经营指标相较经营评审会出现以下任两点

10、差异，则须报集团组织召开启动会；相较经营评审会出现以下任一点差异，则须报集团营运管理中心审批同意后方可自行组织召开启动会。 1. 净利率降低 1 个百分点以上； 2. 净利润降低 1000 万元以上且降低率 2%以上； - 6 - 3. 经营性现金流回正周期延后 1 个月以上； 4. 全盘货值降低 1%以上； 5. 总成本或总建安成本增加； 6. 可售比或单车位面积超出集团要求值； 7. 运营分期调整。 （三）项目启动会成果审批完成后，相较启动会出现以下任一情形即视为启动会成果变更，需在 1 个月内上报集团组织召开启动会变更。经授权可自主召开启动会的区域，如仅出现一种情形，报集团营运管理中心审