「运营管理」房地产运营管理的目的及价值分享报告.pdf

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1、01 运营管理的目的是什么？ 运营存在的价值是什么？ 最佳的经营，不是利 润率最高的经营，而是能 够用最少的本金，在最短 的时间内，赚取最大的收 益。 投资周期 投资收益率 IRR 净利润率 及总额 投资峰值 及时间 现金流回 正时间 股本回报率 ROE 现金流 贡献 大运营，是以企业经营发展核心理念和财务指标为导向，以现金流和 利润为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周 期和全专业的高效统筹经营，确保开发项目： “储建融供销/租存回结” 8个阶段动态一体化适配经营策略，最终实现公司的经营目标和投资目标。 02 大运营管理的核心理念和价值 01 02 03 04 核心理念

2、 大意识：经营意识 从财务视角看业务 从全局看经营 大组织： 从“计划管理者”变为“经营组织者” “七位一体”的大运营组织构架 项目总角色转变及定位 工程型 协调型 运营型 经营型 大协同： 跨组织、跨专业、跨层级，建立共同的目标和利益 两管两控：管计划、管货值；控利润、控现金流 大机制：差异化强激励机制 经营目标考核、成就共享、跟投机制、专项奖励、经营奖惩 长效机制、共担共享、激励启发、与时俱进 01 02 03 04 价值所在 管理新势能：升级管理角色，助力经营战略 从后台到前台，掌握详细情况，通过分析倒逼业务开展与提升 整合企业资源，辅助决策者做出正确的决策 定位指南针：策划前置和路演，

3、精准投资操盘 运营标准匹配经营定位，经营定位/产品线/运营标准有机融合 “做精细，保目标”，建立科学的策划先行机制及决策会议体系 健康体检仪：“8阶”体检，洞察风险 数据分析和对标，发现问题和风险，提前预警进行规避 提升短板，加强长版，核心能力建设助推企业竞争力 经营调节器：“两管两控”实现弹性经营 以“主动改变” 面对“变动” ，产销匹配降低资金链健康风险 调整激励制度，支持重点业务开展，保障关键目标达成 03 运营人的认识和价值观 运营人的认识 公司发展的核心诉求，就是 运营工作开展的动力和方向 数据的有效沉淀和科学分析， 有助于看清事物的真实本质 企业的发展目标越清晰直观， 员工的方向感

4、就越强 系统科学的体系调节和优化，是 核心能力培养和发育的助推器 科学有效的激励机制，是团 队达成目标的强心剂 03 04 05 01 02 运营人的价值观 成就团队，才是运营的成绩， 要有为他人做嫁衣的情怀 短板要补长，但是长板更要 拉长 协同配合才能事半功倍，闭 关锁国没有前途 以目标和结果为导向，可以 找原因，但不要找理由 以业绩为导向，聚焦目标的达 成，正能量激励并影响人性 03 04 05 01 02 04 大运营管理做什么？ 大运营管理怎么做？ 匹配的支撑机制 6、配机制 “两管两控”与 经营健康体检 5、管动态 建立差异化的项 目开发标准 4、建标准 确定经营模式及 项目经营定位

5、 1、定方向 制定全景计划 2、展计划 梳理核心经营指标 3、明指标 “六步”构建大运营管理体系 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 计划管理体系 会议管理体系 EAP及授权管理 成果管理 绩效考评管理 全面预算管理 1 1 计划管理体系 1 1 计划管理体系 P：计划编制 D/C：计划执行/检查 A：考核激励 工作项事前提醒工作项过程预警执行监控红绿灯 会议调度&决议追踪阶段性成果评审 月度计划评分行为态度评分季度奖惩年终述职 部门月度工作计划 关键节点计划 主项计划 .专项计划 关键节点计划模板 .专项计划模板 计 划 模 板 主项计划模板 项目开发计划 其他工作安排 会议决议

6、事项领导交办事宜 K：成果 公司运营报表 项目管理知识库 部门协办工作部门内部工作 1 1 计划管理体系 1 1 计划管理体系 目标及呈现 形成统一、完整和流畅 的分级计划模板，涵盖 已有业态 配合对项目开发周期的要求， 制定数字化的口号：如 “37471”：“3个月开工， 7个月开盘，首推货值占总货 值的40%，首开一月内去化 70%，1年现金流回正”，全 员通晓，目标清晰明确，形 成标准逐步优化 三个“100%”达成： 每项工作100%有计划； 每位员工100%承接计划； 每项计划100%受控并考评 简洁明了的计划管理制度， 标准化操作执行，相互关注， 相互推进，人人关心 线下编制，线上运

7、行，定时 汇报，提前预警，有机调节 2 2 会议管理体系 由例行会议和决策会议两个部分组成 分为综合性决策会议和专题性决策会议两个模块 分别由总部职能中心和项目公司发起和组织 2 2 会议管理体系 运营决策 会议地图 2 2 会议管理体系 运营决策 会议卡片， 看卡即知 道会议究 竟怎么开 2 2 会议管理体系 周例会月度例会季度经营活动分析会 会议宗旨 聚焦执行 重在发现和解决当期存在的问题 聚焦计划 重在分析上月未达成及下月计划 聚焦项目关键指标 与季度指标对比分析差异 议程 1、营销通报周目标达成 （未达成原因分析及对策+质询） 2、财务通报监管资金解出+质询 3、运营通报截止本周A类计

8、划达成及 预警（是否及时质询） 4、各单位重点分析计划未达成原因及 下一步对策 5、领导决策 1.各中心按顺序通报本月计划达成 及下月指标； 2.运营通报上月A类计划未达成情 况（是否及时质询）及本月A类计 划； 3、各项目公司进行分析，汇报本 月计划； 4、领导决策（计划的调整） 1、各项目公司按照本年度截止 上季度末的全面预算目标及其实 际达成，按照实际数据的形成原 因进行分析（详上会材料）； 2、领导决策（战略调整） 持续时长1-1.5小时3-3.5小时（上午）4-4.5小时（下午） 区分不同 会议的聚 焦点，直 指会议目 的，提升 会议效率 2 2 会议管理体系 周报内容示例 2 2

9、会议管理体系 月报内容示例 2019年1-3月集团主要经营指标达成情况 年度指标项 指标额 （亿元） 完成情况 （亿元） 指标完成率 销售合同额7822.3729% 销售回款额6412.2619% 签约回款 已完成未完成 29% 71% 19% 81% 2 2 会议管理体系 63% 54% 34% 17% 14% 13% 1% 0% 0%0%0% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00 佘山院子长江印澜湾城市花园龙游湖郦城国际时基金域华府鸿麦家园雪山彝寨水云间 2019年1-3月各项目年度签约指标达成情况 截止上月累计

10、本月增加与计划差值已完成百分比 月报内容示例 2 2 会议管理体系季报内容示例 1、*项目总平及效果图 2 2 会议管理体系 2、*项目核心经营指标对比表（截止*年*季度末） （土地摘牌时间：2017年05月28日；目前摘牌9个月） 内容名称 目标值 （运营目标2017/7/25） 动态值 （截止*年*季度末） 偏差 （动态值-目标值） 内涵报酬率(IRR)42.23%49.22%7% 现金流回正时间（月/起止日期）12/(摘牌 - 2018/5)14/(摘牌 - 2018/7)2 净利润率（%）12.50%12.45%-0.05% 净利润总额（万元）55005320-180 开发周期（月/起

11、止日期）30（摘牌 - 2019/11）30（摘牌 - 2019/11）- 首推开盘周期（月/起止日期）6（摘牌-2017/11）7（摘牌-2017/12）1 投资峰值（万元）（自有/融资）5500/125006000/12000500/-500 投资峰值时间（自有/融资）（月/日期）2（2017/7）/5（2017/10）2（2017/7）/5（2017/10）- 对比视角 2 2 会议管理体系 3、*项目项目关键指标对比表（截止*年*季度末） （土地摘牌时间：2017年05月28日；目前摘牌9个月） 内容名称 目标值 （运营目标2017/7/25） 动态值 （截止*年*季度末） 偏差 （动

12、态值-目标值） 总额 （万元） 可售单方 （元/m2） 总额 （万元） 可售单方 （元/m2） 总额 （万元） 可售单方 （元/m2） 销售收入(货值）100,000.00 8,500.00 98,000.00 8,400.00 -2,000.00 -100.00 开发成本（目标成本）（38）75,000.00 6,200.0075,000.00 6,200.00- 土地费用 前期开发费用 建安费用 基础设施费用 公共配套费用 开发间接费用 毛利润率（%） 销售费用 管理费用 财务费用 税金 净利润率（%） 对比视角 2 2 会议管理体系 指标 原始数值 （拿地版） 动态变动值1 （运营目标2

13、017/7/25） 动态变动值2 （首开2017/11/20） 偏差 （动态值2-动态值1） 单位 用地面积86,671.60 - 总建筑面积（m2）245,767.93 245,788.15 245,793.37 25.44 可售 住宅 高层住宅134,434.57 -134,460.01 25.44 低层住宅39,560.86 - 商业6,092.20 -6,066.76 -25.44 车位1,020 -个 不可售 配套用房面积1,016.72 1,028.72 1,031.95 15.23 地上车位70 -个 人防车位80 -个 地上总建筑面积181,832.74 181,844.96

14、181,858.18 25.44 地下总建筑面积63,935.06 - 容积率2.10 - 绿地率34%- 户数1,237.00 -户 4、*项目规划指标变迁一览表（截止*年*季度末） 分析视角 2 2 会议管理体系 5、*项目关键节点对比表（截止*年*季度末） 关键节点关键节点 原始指标原始指标 （拿地版）（拿地版） 目标值目标值 （2017/7/252017/7/25） 调整调整目标值目标值1 1 （2017/11/202017/11/20） 动态值动态值 （截止（截止*年年* *季度末）季度末） 偏差偏差 （动态值（动态值- -调整目标值）调整目标值） 通过投资委员会审议（立项） 摘牌2

15、017/12/232017/12/23-2017/12/23- 土地成交确认书签订-2017/12/23-2017/12/23- 取得国有土地使用权证-2018/1/15-2018/3/1862 取得建设用地规划许可证-2018/1/25-2018/1/283 总包单位确定（含售楼处土建施工）-2018/2/5-2018/3/2548 开工(首开区)2018/3/252018/2/8-2018/4/2576 取得建设工程规划许可证-2018/4/12018/7/12018/6/26-5 取得建设工程施工许可证-2018/4/252018/7/252018/7/22-3 融资放款-2018/3/

16、10-2018/5/1566 确定营销方案-2018/4/252018/7/152018/7/15- 售楼处、样板间、示范区正式对外开放-2018/5/12018/8/12018/7/28-4 取得预售许可证-2018/6/182018/9/15 正式开盘2018/6/202018/6/202018/9/16 现金流回正(含开发贷)2018/12/152018/12/152019/2/5 清盘（全部房屋去化95%）-2019/12/302020/4/25 竣工验收及综合竣工备案-2020/4/302020/10/30 物业接管验收2020/5/102020/5/102020/12/5 集中交付

17、2020/6/302020/6/302020/12/28 项目复盘报告2020/9/302020/9/302021/3/30 项目结算报告完成2020/12/302020/12/302021/6/30 分析视角 2 2 会议管理体系 6、*项目销售货值分析表（截止*年*季度末） 业态 目标货值 （运营目标2017/7/25） 动态货值 溢价率 （%） 套数 可售面积 () 金额 （万元） 目标均价 (元/) 套数 可售面积 () 金额 （万元） 动态均价 (元/) 住宅-高层49360,67455,86749359,86552,550 商业-社区商业1710,07122,445179,9652

18、3,085 地下室-储藏室1642,19701642,370960 地下室-地下车库9696960969601,403 项目小计77073,03979,27277073,16077,999 业态 已推已售货值已推在售货值未推货值 套数 可售面积 () 金额 （万元） 金额 占比 已售均价 (元/) 套数 可售面积 () 金额 （万元） 金额 占比 在售均价 (元/) 套数 可售面积 () 金额 （万元） 金额 占比 未推均价 (元/) 住宅-高层49259,74852,455100%1117950%000 商业-社区商业61,3323,06613%118,63320,01987%000 地下室

19、-储藏室1642,370960100%0000%000 地下室-地下车库909001,31394%660906%000 项目小计75264,34957,79474%188,81020,20526%000 分析视角 2 2 会议管理体系 目标及呈现 会议群体系化 会议内容流程化 会议资料标准化 全员都知道： 要开什么会议！ 什么时候开会！ 谁组织会议！谁参加会议！ 会议的宗旨和议程是什么！ 谁准备怎样的上会资料！ 会议必须做出什么决策！ 上会资料充分 会议目标明确 聚焦会议话题 会议决策高效 链接计划与 绩效管理的桥梁 3 3 EAP及授权管理 02 0103 04 集中和高强度操演 组织大范围

20、、全专业、全过 程的EAP实际操作沙盘演练 使用过程检验 定期巡检、及时沟通解决问题、定 向培训、用企业需求提升应用水平 倒逼制度匹配 EAP业务流程与制度、授权 流程进行核定与匹配 增加管理需求 以各专业条线数字化分析需求为 标准，提出二次开发内容 实施步骤及呈现 4 4 成果管理 EAP系统数字化成果 业务流程操作产生的规划指 标、计划、证照、招投标、合 同、付款、房源、销售、回 款、客户信息等数字化成果 知识沉淀/积累成果 各类会议、巡检、风控检 查、调整、检讨会议所积累 和沉淀的效能提升/计提 损失反思总结成果 工具+平台 尽可能多的客观打分 少量占比的主观评估 以业绩达成和超越为导向

21、 KPI+PPI+行为评估 达成拿基本薪酬，超越多薪酬 越高，上不封顶 薪酬激励制度 公司指标-组织指标-个人指标 科学制定目标，目标变为指标 以目标和结果为导向的，跳起 来才够得着 指标提取及承接 为什么设置岗位？ 为什么需要我？ 我带领团队能做什么？ 我的成绩对企业目标达成有什 么作用和效果？ 核心能力建设提升 5 5 绩效考评管理 组织绩效与企业发展目标高度一致 个人绩效与组织绩效挂钩，个人绩 效保障组织绩效的完成 目标的高度一致性并贯穿 5 5 绩效考评管理 目标越重要，绩效考核占比越大 不同发展阶段，结合企业要求灵活 设置和调整目标占比 聚焦重点目标达成 团队目标清晰，能力提升，绩效

22、激励 变“管控”为“自驱”，以经营价值 为导向 团队升级 重视目标达成，也重视达成的过 程，员工职业发展规划与组织绩效 提升同步发展 结果和过程并重 6 6 全面预算管理 开发项目核心经营指标的计算和提取，来源于科学的、差异化的定 位，以及精准和有效的测算分析模型。企业发展的程度越高，各专业条线 的核心能力越强，运营体系建设越完善，就越能支撑颗粒度更加精细的测 算模型，并获得最有利于公司发展的项目成功标尺，进而转化为人人都能 理解的指标。 6 6 全面预算管理 6 6 全面预算管理 6 6 全面预算管理 全周期、全收入、全成本 策划和测算 所有的数据都有来源，倒 逼制度和标准出台并支撑 年度指标提取形成责任 状，年底根据完成情况调 整次年指标 测算成果越精细，过程分 析和纠偏就越有效 定位方向准确，工作才有成果 定位方向调整，数据变动参考 指标确定绝不轻易调整 过程纠偏寻求解决方案 全面预算管理是保障 企业发展生命线不被 突破的关键重要前提 定位精准 策划全面 测算精细 目标一致 发挥特长 协同作战 制度配套 激励有效 文能谏，武敢战 企业何愁不能发展 事业何愁不能成功 个人期盼何愁不能达成 Thanks感谢聆听