「管理解析」龙湖房地产项目启动、运营、建设管理解析报告140页.pdf

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1、房地产项目启动、运营、建设房地产项目启动、运营、建设 管理解析管理解析 2017.04 纵横商学院特级讲师 中国房课网首席顾问、特级讲师 中国房地产培训协会委员 中国房地产业营销协会专家委员会委员 中国房地产品牌协会特聘专家 中山大学MBA、16年的房地产从业经验，标杆企业先后任成本采购管理总 监；计 划运营总监、项目总经理、总经理助理、内训高级讲师等，曾获地产“PMO项目 精英奖”等多个奖项。 7年房地产企业管理咨询与培训经历。熟悉房地产开发公司各价值链管理流程，物 别是有丰富的工程、成本管理、采购管理、计划运营管理经验。 对房地产标杆企业的计划运营管理模式有深入的研究，包括万科的成本与工程

2、体系、 中海和龙湖的成本管理体系、龙湖的计划运营与知识管理体系、绿城与星河湾为代 表的高端项目精细化计划运营体系、大型国企的产业地产模式等 讲师介绍讲师介绍 黄星富老师黄星富老师 目录目录 第一讲：第一讲：龙湖运营体系介绍 第二讲：第二讲：项目启动会-推演策划 第三讲：第三讲：启动阶段-计划管理体系 第四讲：第四讲：开工阶段-项目建设管理 第五讲：第五讲：竣工阶段-项目验收移交 总结与交流：总结与交流：龙湖管理启示 龙湖项目运营的管控模式与组织设计 龙湖项目运营的管控模式与组织设计 早期：龙湖PMO在项目管控中包括项目进度计划管理和项目阶段性成果管 理两大模块 产品计划 产品设计 项目策划 项

3、目实施 营销管理 7 龙湖”运营管理”逐步发展成“为达成项目目标而采取的各种 手段，主要是对项目开发活动的计划、控制和评估“ 运 营 活 动 运 营 管 理 一般意义的运 营活动 房地产开发的 运营活动 经营权 取得 项目取得 产品交付 与服务 产品交付 运营管理 究竟包含哪些内容？ 输入 人力/资金/ 土地开发经营权 输出 住宅/写字楼/商铺/酒店 物业服务/管理服务/生活服务 运营 产品 产品 生产 销售 方案 施工图 设计 设计 为达成项目开发所必须完成的：成本/采购/外部程序 讨论:要哪些要素和资源？老板最关心什么？ 土地土地 资金资金 技术技术 人才人才 客户客户 业务业务 合作合作

4、 资本资本 合作合作 公关公关 资源资源 品牌品牌 8 老板最关心资金峰值点老板最关心资金峰值点 导导 近期龙湖运营提升到管什么？手段有哪些？ 9 项目项目 启动启动 设定设定 项目项目 基准基准 收益收益 指标指标 集集 团团 运运 营营 体体 系系 收益动态收益动态 跟踪体系跟踪体系 阶段成果阶段成果 管理体系管理体系 知识管理知识管理 体系体系 1 2 3 4 5 6 7 8 1 7 知识管理体系知识管理体系 项目收益项目收益 控制控制 降低项目降低项目 运营风险运营风险 提升运营提升运营 质量质量 知识积累知识积累 及共享及共享 项目项目 全过全过 程收程收 益跟益跟 踪踪 项目项目

5、预定预定 收益收益 指标指标 投资分析模投资分析模 型管理体系型管理体系 报表管理体报表管理体 系系 阶段性成果阶段性成果 管理体系管理体系 知识管理体知识管理体 系系 会议管理会议管理 体系体系 进度计划进度计划 管理管理 成本管理成本管理 体系体系 资金预算资金预算 管理管理 职责明确职责明确 提高决策提高决策 效率效率 提高项目提高项目 运营效率运营效率 成本控制成本控制 成本敏感成本敏感 分析分析 防范风险防范风险 提高资金提高资金 运用效率运用效率 会议管理体会议管理体 系系 进度计划管进度计划管 理体系理体系 成本管理体成本管理体 系系 合同及付款合同及付款 管理体系管理体系 资金

6、预算管资金预算管 理体系理体系 2 3 4 5 6 投资分析模型、收益跟踪投资分析模型、收益跟踪 集团关键节点计划管理集团关键节点计划管理 公司一二级计划管理公司一二级计划管理 个人计划管理个人计划管理 预算制订预算制订、滚动资金计划控制、滚动资金计划控制 目标成本、动态成本的跟踪和控制目标成本、动态成本的跟踪和控制 投资分投资分 阶段成阶段成 果果 项目启项目启 动阶段动阶段 成果成果 方案方案成成 果及初果及初 设指导设指导 初设初设成成 果及施果及施 设指导设指导 施工准施工准 备成果备成果 营销开营销开 盘阶段盘阶段 成果成果 交房阶交房阶 段成果段成果 项目后项目后 评估评估 年度和

7、年度和 半年度半年度 总结会总结会 周例会周例会 月度运月度运 营会营会 关键决关键决 策会策会 阶段成阶段成 果审查果审查 项目启项目启 动会动会 预备案预备案 决策决策 10 运营管理体系核心各模块的逻辑关联关系 关键决策会 议体系 关键决策会 议体系 阶段性成果 管理体系 阶段性成果 管理体系 项目计划管 理体系 项目计划管 理体系 分类分级的基础分类分级的基础 完成标志完成标志 信息报表管信息报表管 理体系理体系 信息化实施管理体 系 信息化实施管理体 系 明确界定阶段性成果的定义、完成时间及决策方式明确界定阶段性成果的定义、完成时间及决策方式 14 需董事长审批需董事长审批 共共7项

8、成果项成果 项目运营 决策会 （No15） 项目总体 营销策划 方案评审 会 （No14） 结合项目开发阶段、从运营决策、产品实现、营销服务三个结合项目开发阶段、从运营决策、产品实现、营销服务三个 维度展开决策会议规划维度展开决策会议规划 备注： 一级会议一级会议 二级会议 三级会议 项目投资 决策会 （No4） 项目启动 会（No5） 项目目标 成本评审 会 （No19） 项目目标 成本评审 会（非标 产品） （No19） 项目总结 会 （No25） （ （ （ （ 产品策划建筑方案室内概念项目景观项目室内 成果评审设计评审设计评审方案设计方案设计 会 会 会 评审会 评审会 （No10）

9、No11） No12） No16） No18） 商业定位 及商业规 划方案评 审会 （No7） 项目总体 招商策略 评审会 （No13） （ （ （ 商业系统商业开业重大阶段项目开盘 规划方案筹备方案营销方案方案评审 评审会 评审会 评审会 会 （No21） No22） No23） No24） 投资阶段投资阶段 定位阶段定位阶段 设计阶段设计阶段 施工与销售阶段施工与销售阶段 结束阶段结束阶段 前期营销 策划方案 评审会 （No8） 销售示范 区总体方 案评审会 （No17） 工程管理 策划书评 审会 （No20） 一级：需要集团层面总裁或执行总裁决策的会议；如果总裁或执行总裁，不能加会， 可

10、临时授权其他领导代理，并明确授权代理人的决策权限范围和程度；。 一级：需要集团层面总裁或执行总裁决策的会议；如果总裁或执行总裁，不能加会， 可临时授权其他领导代理，并明确授权代理人的决策权限范围和程度；。 二级：需要集团层面常务副总裁或分管领导决策的会议；二级：需要集团层面常务副总裁或分管领导决策的会议； 三级：需城市公司层面总经理决策的会议，但集团分管领导特别关注的。三级：需城市公司层面总经理决策的会议，但集团分管领导特别关注的。 16 完善内部信息传递机制，总部掌控关键运营信息完善内部信息传递机制，总部掌控关键运营信息 17 信息加工信息加工信息采集信息采集信息应用信息应用 工作记录工作记

11、录 作业岗位作业岗位 报表、报报表、报 告告 统计岗位统计岗位 管理决策管理决策 管理岗位管理岗位 明确岗位明确岗位 明确职责明确职责 明确使用工具明确使用工具 明确工作要求明确工作要求 细分细分 类别类别 名称名称 备注备注 财务财务 类类 案例案例 或或 模板模板 案例案例 项目财务月报（单项目各分期销项目财务月报（单项目各分期销 售、收入、利润）售、收入、利润）.xls 案例案例 地价支付简表（银亿）地价支付简表（银亿）.xls 案例案例 现金流量月报（不体现现金流量月报（不体现合合 同）同）.xls 案例案例 月度资金计划及上月资金实际月度资金计划及上月资金实际 （银亿（银亿2012.

12、06.07版、体现合版、体现合 同）同）.xls 案例案例 账户资金周报账户资金周报.xls 案例案例 城市公司财务报表月报（银亿城市公司财务报表月报（银亿 XX城市公司）城市公司）.xls 模板模板 股份公司财务报表月报（银亿合股份公司财务报表月报（银亿合 并）并）.xls 不是城市公司不是城市公司 上报的上报的 运营运营 类类 案例案例 案例案例 关键项目节点快报关键项目节点快报.doc 案例案例 项目开发计划及其重大变更项目开发计划及其重大变更.doc 案例案例 重要会议纪要重要会议纪要.doc 其他其他 案案 例例 案例案例 法律信息月报法律信息月报.doc 采用原有做法采用原有做法

13、案例案例 公司荣誉公司荣誉.doc 采用原有做法采用原有做法 案例案例 紧急法律事件快报紧急法律事件快报.doc 采用原有做法采用原有做法 案例案例 媒体负面曝光媒体负面曝光.doc 采用原有做法采用原有做法 案例案例 事故、灾祸事故、灾祸.doc 采用原有做法采用原有做法 案例案例 新项目发展信息通报新项目发展信息通报.doc 采用原有做法采用原有做法 细分细分 类别类别 名称名称 备注备注 设计设计 和和 工程工程 类类 案例案例 案例案例 采购月报采购月报 可以直接采用可以直接采用 原有格式原有格式 案例案例 成本信息月报成本信息月报- 可以直接采用可以直接采用 原有格式原有格式 案例案

14、例 工程月报工程月报.doc 案例案例 设计月报设计月报.ppt 可以采取另外可以采取另外 格式格式 案例案例 项目运营月报项目运营月报.doc 客服客服 类类 案例案例 案例案例 客户关系月报客户关系月报.doc 案例案例 客户投诉月报客户投诉月报.doc 案例案例 重大、热点投诉重大、热点投诉.doc 案例案例 物业经营信息月报物业经营信息月报.xls 案例案例 物业管理即时信息物业管理即时信息.doc 案例案例 物业管理月报物业管理月报.doc 营销营销 类类 案例案例 销售周报销售周报.xls 案例案例 营销月报营销月报.doc 按照专业类别分类 18 信息上报的管理 19 19 目的

15、与定义 目的 定义 运用集体智慧提升企业运营与管理的应变和创新能力，为企业实现显性知识和 隐性知识共享提供的新途径 本管理制度所界定的知识是指公司的制度、流程、指引、模版以及具体业务环 节的小技巧。其中指引是指为达到某类工作目标的操作参考、包括原则、重要 提示、案例、关键细节、工程大样等。 案例库吴亚军文集 龙湖知识管理 每半年集团分员工和组织两个维度迚行知识管理积分排名，幵授予排名领先者知识管 理奖不奖金。 员工排行榜：挄员工个人知识积分帐户中知识管理积分高低迚行排名。 全集团知识圣手排行榜：全集团个人知识管理积分排名全20名 全集团职能系统知识高手排行榜：全集团各职能系统个人知识管理积分排

16、名前10名 地区公司知识高手排行榜：地区公司个人知识管理积分排名全10名 地区公司知识职能手排行榜：地区公司职能部门个人知识管理积分排名前3-5名 组织排行榜：组织知识管理排名采用组织内所有员工知识积分和排序不集团评议相结 合方式评定，两部分结果的权重各占50% 地区公司知识管理擂台：地区公司排名 全集团职能系统知识管理竞技场：各地区公司职能系统排名 龙湖知识管理积分排行榜 目录目录 第一讲：第一讲：龙湖运营体系介绍 第二讲：第二讲：项目启动会-推演策划 第三讲：第三讲：启动阶段-计划管理体系 第四讲：第四讲：开工阶段-项目建设管理 第五讲：第五讲：竣工阶段-项目验收移交 总结与交流：总结与交

17、流：龙湖管理启示 什么是项目启动会什么是项目启动会 启动会是通过启动会是通过多次会议，短时间、高强度、高效率、群策群力多次会议，短时间、高强度、高效率、群策群力完成对项目完成对项目 第一次第一次、也是、也是最重要最重要的一次决策，实现项目高周转。的一次决策，实现项目高周转。 参会人员：参会人员： 会议主持人：会议主持人：项目经理（是每一次会议的主持人）项目经理（是每一次会议的主持人） 公司总经理（必须参加第一次和最后一次会议）；公司总经理（必须参加第一次和最后一次会议）；PMO成员；董事长成员；董事长 助理、董事长助理、董事长 项目经理，项目团队成员项目经理，项目团队成员 会议召开方式：会议召

18、开方式： 需召开多次会议需召开多次会议 每次会议均需做出决策，并定出决策点每次会议均需做出决策，并定出决策点 每次会后，分头收集信息，进行专业间碰撞每次会后，分头收集信息，进行专业间碰撞 按时完成启动会成果的关键按时完成启动会成果的关键 启动会之前或者拿地阶段，针对项目预案，必须与政府归口管理部门关启动会之前或者拿地阶段，针对项目预案，必须与政府归口管理部门关 键人员提前沟通，以键人员提前沟通，以保证启动会方案报批通过保证启动会方案报批通过，降低方案反复的风险。，降低方案反复的风险。 拿地预案必须达到应有的深度要求拿地预案必须达到应有的深度要求，特别是第一期和示范区，这是提高，特别是第一期和示

19、范区，这是提高 项目启动会效率的前提。项目启动会效率的前提。 启动会是我们对项目的判断和决策，是项目的其中一个阶段性成果。若启动会是我们对项目的判断和决策，是项目的其中一个阶段性成果。若 由于市场变化或政府报批原因，预案、成本等被调整甚至颠覆，可直接由于市场变化或政府报批原因，预案、成本等被调整甚至颠覆，可直接 反映在方案阶段成果中，不再重新召开启动会。反映在方案阶段成果中，不再重新召开启动会。 原则、目的原则、目的 明确明确项目成功标尺项目成功标尺及具体指标，达成共识、做出承诺。及具体指标，达成共识、做出承诺。 对项目进行沙盘推演，设定项目的对项目进行沙盘推演，设定项目的价值点、决策点、控制

20、点价值点、决策点、控制点。 识别识别项目风险点项目风险点，提出预案。，提出预案。 启动会是职能向项目团队的交底会。启动会是职能向项目团队的交底会。 针对目标和工作范围针对目标和工作范围做好减法做好减法，对意愿和能力、资源之间的差距应有，对意愿和能力、资源之间的差距应有 清醒认识。清醒认识。 第一次启劢会 启劢会准备 第一次启动会成果 总经理刜定项目成功标尺 地块条件交底纨要 项目基本建设程序及报建风险点 地块周边市政接口 市场调研及客户访谈 提交要求提交要求 提交时间：提交时间： 取得土地（第一笔土地款支付时间取得土地（第一笔土地款支付时间) 后，后，10个日历日内个日历日内。 责任人：责任人

21、： 总经理初定项目成功标尺总经理初定项目成功标尺( 包括项目总货值）包括项目总货值）-项目经项目经 理理 地块条件交底纪要地块条件交底纪要-项目开发部经理项目开发部经理 项目基本建设程序及报建风险点项目基本建设程序及报建风险点-项目报建主管项目报建主管 地块周边市政接口地块周边市政接口-项目工程经理项目工程经理 市场调研及客户访谈市场调研及客户访谈-项目营销经理项目营销经理 审批流程：审批流程： 责任人责任人-项目经理项目经理-PMO-董事长董事长 总经理初定项目成功标尺 根据集团及公司战略和预算，总经理初定项目成功标尺 项目产品成功： 1. 2. 3. 4. 销售净利率 IRR 销售总货值

22、推盘计划及年度签约额 项目管理成功： 1. 2. 3. 拿地到项目开工、开盘工期 交房一次成功率 成本偏差率（不目标成本基准版比较） 地块条件交底纨要项目基本建设程序及报建风险点 PMO向公司各职能负责人及项目团队成员交底（基本同上会时内容） 土地信息 项目预案 项目当时设定的产品成本、定价、项目计划 将实际地价代入后的项目销售利润率及IRR 深入调查当地项目基本建设程序，掌握报建风险点、难点及相关干 系部门及干系人（主要针对新公司、新项目，但要注意即使一个城 市的各个区县有时也丌一样） 项目报批、报建程序，输入条件、所需周期、干系部门、干系人。 项目预售条件及预售许可证的办理程序 项目融资条

23、件及程序 地块周边市政接口 地块周边市政接口调研，包括天然气、给水、雨水、污水、强电、弱 电、市政道路、供暖、中水等 天然气：接驳点位、管徂、气压大小 给水：接驳点位、管徂、水头压力、是否须事次加压，不自来水公 司接洽，开口费用；施工临时用水接驳申请手续。 污水：接驳点位、管徂大小，井底标高，是否需要设置生化池戒化 粪池，施工临时污排接驳申请手续。 雨水：接驳点位、管徂大小，井底标高；接入费用；施工临时雨水 接驳申请手续；沉沙池要求。 强电：能够接入的变电站位置；正式用电容量、是否需自建开闭所； 施工用电申请手续。 周边市政道路：道路标高，若为觃划拟建道路，明确建设时间，找 到政府归口管理部门

24、。 市场调研及客户访谈 地块周边丌利条件调研（尽量穷丼幵配照片），幵提出预案， 找到干系部门及干系人 噪音源：如，周边快速干道、飞机航道、打靶场、地铁站、 公交站、火车站等。 污染源：污水处理厂、排污管道、垃圾掩埋场、土质污染 探测、光污染源、发射塔等。 对心理产生丌利因素：加油站、疯人院、公墓、高压线、 监狱等。 策划部的市场调研，对重点目标客户的深度访谈。 龙湖商业项目启劢前期准备工作具体案例分享 一、不政府签订招商协议工作安排 事、土地挂牉阶段工作安排 三、土地摘牉阶段工作安排 四、交地阶段工作安排 最后一次启动会最后一次启动会 会议内容决议项会议内容决议项 项目启劢会内容决议 项目成功

25、标尺 风险预案 市场定位 产品定位（含建筑、景观设计仸务书；技术经济挃标， 户型配比） 体验区选址、定位及开放计划 产品建造标准 项目一事级计划 项目目标成本（启劢）及合约觃划 投资分析模型（启劢） 风险预案 包括：识别风险、评估风险、应对预案 至少关注以下风险，幵提出预案 交地 方案审批 地质状冴 主杅价格波劢 市场风险 周边市政配套延迟秱交 地方政府换届 市场定位 1、目标客户群是谁？深访了多少有效客户？他们的文化倾向、历 叱记忆点是什么？消费思维和习惯是什么？家庨人口数量？信 息接受习惯和项目传播通道 ？ 2、标杄楼盘及产品是哪个项目？可以是外区域的。（有利二研发、 成本、工程找到对产品

26、的感觉，对项目相关方面定出边界、深 入判断；营销依此挖掘客户群。） 3、单套总价位？单套面积？功能房间数量？ 4、敏感点是什么？产品的哪些方面要做好，给研发经理明确研发 重点；哪些方面只要一般就可以了，给成本经理明确省成本 的方面。 推盘节奏、顺序？若为多产品业态，先卖什么，后卖什么？ 产品定位 总图（含技术经济挃标） 产品组合，丌平衡使用容积率；典型场地剖面示意图 交通分析（含出入口数量，消防、私车、行人交通） 户型、单体组合平面（含户型配比、面积分析、户型亮点分析） 外立面风格 产品定位-项目景观方案 采用意向图片、剖面等， 描述景观的整体风格（支撑营销卖点），描述关键景观节点 （如人行、

27、车行、单元入口，软硬景节点处理） 。 1、采用意向图片、剖面等，描述支持产品溢价的景观价值挖掘点。 2、控制硬景面积。 3、硬景铺装杅料一般控制35种以内。但铺装工艺应考究，做好表面防护、成品保护。 4、软景在此会上宜对树种、灌木、藤本等做出品种范围的决策，最好使用本地资源， 目的是迚行苗木资源的储备。 产品定位-价值挖掘 特定户型价值挖掘： 底层户型 顶层跃层 面积赠送 亲地 分绿、赠绿（尽量将公共绿地划分为小块绿地，赠送给业主， 实现产品溢价） 不周边和小区内景观的结合 尽量减少地下车库面积 体验区选址、定位及开放计划 1、对选址、实施作为独立子项目迚行决策和计划分解。 2、体验区的选址需

28、考虑：达到路线设计，增强客户的体验；停车区域 的选择；体验区不周边环境的关系及处理。 3、新公司宜选择实力强的景观、装修施工单位，降低新团队丌成熟的 风险。 4、若使用临时售楼处，建议照搬以往类似项目的结构设计，在装饰装 修方面体现项目特色。 5、丌鼓励修建会所。若建会所，应严格控制会所占地上容积率的面积； 会所装修应分部位、分功能区间确定装修档次，严格控制高级精装 面积；严格控制使用中央空调的面积；在小区交房后会所应考虑对 外开放。 6、会所功能设计，应先做减法，再做加法，尽量突出运劢功能和少量 的服务功能，丌宜面面俱到，会所和售楼处可合事为一。启劢会前 应征求物业的意见。 产品建造标准 包

29、括： 产品标准： 客户规角；体现差异化，实现“高溢价”。 建造标准： 固定的细部做法、构造大样；体现模块化、标准化 ，实现“高周转”。 要点： 以前的痛点、反复决策点、客户敏感点 满足政府的最低要求 符合市场的一般标准 务必将丌做的内容列丼出来，幵说明原因。 项目目标成本及合约觃划（启劢版） 原则 挄通常标准计算 价值判断，分配重点 成本前控，前紧后松 项目一事级计划（启劢版） 1、挄照模版编制，集团关键节点、阶段成果必须列入计划。 2、项目计划应抛开职能规角，丌得分头编写，再简单做个汇总。而 必须是由项目经理牵头组织，深入认论、分析，找出关键点、风 险点、前后勾稽关系，工作前置条件和输出。

30、3、项目计划备注信息栏非常重要，包括：启劢会未决策的点，应明 确下次决策时点、责仸人；明确资源的获取渠道和沟通联系人； 过往经验、小贴士 。 4、凡是下列情冴都应增加计划的控制点戒作为部门细分点：职能间 交叉的、不外界政府批准有关的、分供方第一次合作的、员工能 力弱的，组织在这个工作包上没有经验和抂插的。 5、将暂时无法由项目启劢会决策的其它决策点，尽可能在工作计划 中明示成项目计划节点幵落实责仸人、决策质量、成果标准等。 投资分析模型案例投资分析模型案例 成果整理及审批 每次会议项目经理务必安排与人记彔、整理会议纨要 项目经理负责最终成果整理 在“OA（项目迚度管理）项目阶段成果管理项目启劢

31、 阶段”，提交审批 启劢会成果提交时间要求 ： 模仺、复制项目：取得土地（第一笔土地款支付）后20个工 作日内； 创新项目、新公司第一个项目、商业面积超过5万平米（丌计 社区商业门面）：取得土地（第一笔土地款支付）后45个工 作日内。 案例分享 目录目录 第一讲：第一讲：龙湖运营体系介绍 第二讲：第二讲：项目启动会-推演策划 第三讲：第三讲：启动阶段-计划管理体系 第四讲：第四讲：开工阶段-项目建设管理 第五讲：第五讲：竣工阶段-项目验收移交 总结与交流：总结与交流：龙湖管理启示 50 从人盯人的个人行为， 从人盯人的个人行为， 向基于计划的目标管理向基于计划的目标管理 转变转变 T：计划管理

32、是房地产企业管理尤其项目运营管理中的重点：计划管理是房地产企业管理尤其项目运营管理中的重点， 也是难点也是难点 做事目标明确做事目标明确更有效更有效 做事重点明确做事重点明确更聚焦更聚焦 计划管理是房地产企业经营管理中的重点计划管理是房地产企业经营管理中的重点平平 加速资产周转率需求加速资产周转率需求 多项目运作需求多项目运作需求 规范化规范化/标准化管理需标准化管理需 房地产企业的净资产回房地产企业的净资产回 多项目同时运作，需要多项目同时运作，需要 房地产项目开发中的并房地产项目开发中的并 报率，主要取决于销售报率，主要取决于销售 有效的项目计划体系为有效的项目计划体系为 行、专业配合、内

33、外接行、专业配合、内外接 利润率、资产周转率和利润率、资产周转率和 主要监控手段支持主要监控手段支持 口多等特点，需要项目口多等特点，需要项目 财务杠杆，而资产周转财务杠杆，而资产周转 计划来实现有效的组织计划来实现有效的组织 地产企业整合、调动、地产企业整合、调动、 高效利用资源的保证高效利用资源的保证 随着规模的扩大，高层随着规模的扩大，高层 好的项目计划管理和执好的项目计划管理和执 决策、协调和监控，主决策、协调和监控，主 行是保证较高资产周转行是保证较高资产周转 要通过项目计划管理实要通过项目计划管理实现现 率的主要手段率的主要手段 51 执行执行 监督、考核监督、考核 公司年度计划纲

34、要公司年度计划纲要 部门部门 月度计划月度计划 部门部门 年度计划年度计划 部门部门 季度计划季度计划 公司战略计划公司战略计划 项目运营策划项目运营策划/目标书目标书 公司年度计划公司年度计划 公司季度重公司季度重 点工作令点工作令 项目专业计划项目专业计划 项目资金计划项目资金计划 项目人力资源计划项目人力资源计划 项目工程计划项目工程计划 项目招标采购计划项目招标采购计划 项目营销计划项目营销计划 项目标成本管理指导项目标成本管理指导 书书 公司专业计划公司专业计划 公司图储备计划公司图储备计划 公司投资计划公司投资计划 公司财务计划公司财务计划 年度人力资源计划年度人力资源计划 年度营

35、销费用计划年度营销费用计划 公司月度重公司月度重 点工作令点工作令 项目里程碑项目里程碑/一级节点一级节点 项目实施总体计划项目实施总体计划 计划体系一般包括集团计划体系一般包括集团工作计划体系工作计划体系和和项目计划体系项目计划体系两部分两部分 并且分为三级：并且分为三级： 标杆示例标杆示例 项目运营策划说明（项目运营目标书、 项目年度/月度经营计划） 项目戓略导向：结合项目启劢会、项目投资决策会的决议，戓略 投资中心，提出项目戓略要求，如：区域发展意义、公司品牉价 值意义、项目投资收益贡献、公司产品线延伸戒产品标准化提升 意义等，以及开发策略，如迚度优先、品质优先、利润优先 聚焦项目运营目

36、标： 在方案设计结束后，运营管理中心，草拟项目运营目标书，内容一般包括：产品方案、项目目标（经 济技术、投资收益、资金计划）、开发迚度总体觃划、以及项目成本目标、质量目标等 各与业配合：设计、财务、成本、以及城市公司、就产品方案、技术挃标、投资估算、资金计划、成 本、质量提供与业意见 一级会议决策：运营管理中心组织项目运营决策会，上会通过后发布实施 形成项目经营计划：依据项目运营目标书、年度经营目标，城市公司编制项目经营计划，幵 上报审批，内容包括节点计划、销售计划、施工计划、资金计划 5252 计划类型计划类型 计划名称计划名称 编制并审批通过时间编制并审批通过时间 组织编制部门组织编制部门

37、 里程碑里程碑 项目里程碑（含部分一级项目里程碑（含部分一级 计划）计划） 土地获取确定后，项目正式立项后土地获取确定后，项目正式立项后10天内天内 运营管理中心运营管理中心 一级计划一级计划 所有一级节点计划所有一级节点计划 项目策划成果评审会（项目定位）后项目策划成果评审会（项目定位）后5天天内内 运营管理中心运营管理中心 二级计划二级计划 项目总控计划项目总控计划 方案设计报批批复后方案设计报批批复后1周内周内形成成果项目运营决策形成成果项目运营决策 会之前完成会之前完成 运营管理中心运营管理中心 （城市公司城市公司综合（城市公司城市公司综合 管理管理 部提供初稿）部提供初稿） 三级计划

38、三级计划 项目资金计划项目资金计划 原则不迟于项目关键节点计划原则不迟于项目关键节点计划 城市公司财务管理部城市公司财务管理部/成成 本合约部本合约部 项目报批报建计划项目报批报建计划 项目关键节点计划制定后项目关键节点计划制定后10天内天内 项目前期部项目前期部/工程管理部工程管理部 项目设计专项计划项目设计专项计划 项目关键节点计划制定后项目关键节点计划制定后10天内天内 城市公司设计管理部城市公司设计管理部 项目成本专项计划项目成本专项计划 项目总体控制计划后（方案设计通过后项目总体控制计划后（方案设计通过后7天内天内） 城市公司成本合约部城市公司成本合约部 项目工程专项计划项目工程专项

39、计划 项目总体控制计划后（方案设计通过后项目总体控制计划后（方案设计通过后7天内天内） 工程管理部工程管理部 项目采招志主项计划项目采招志主项计划 项目工程专项计划确定后项目工程专项计划确定后5天内天内，取最晚，取最晚时间时间 成本合约部成本合约部 项目材料设备采购计划项目材料设备采购计划 施工进度计划确定后施工进度计划确定后5天内天内，取最晚时间，取最晚时间 成本合约部成本合约部 项目营销计划项目营销计划 项目工程专项计划确定后项目工程专项计划确定后5天内天内，取最晚时间，取最晚时间 营销管理部营销管理部 53 项目计划体系的策划项目计划体系的策划-项目计划体系比较关键也比较复杂项目计划体系

40、比较关键也比较复杂 项目节点分解的一般经验 54 方法：基亍项目敏感点、 关键节点结合管理要求确定 一级节点 方法：WBS分解 二级节点 方法：WBS分解 三级节点 注:严栺来讲，WBS分解的结果是“仸务包”或者“活劢”， 每个仸务包或活劢都对应其完成点，这个完成点被称为“节 点 又多被称为“里程碑”，一般是对项目整体迚度影响最为 明显戒最为重要（如对现金流影响、对企业管理要求影响） 的节点 一般用二项目运营策划和年度项目开发计划 一般经验在20-40个 是对项目一级节点的细化，主要是挃导“部门级”的工作 一般用二部门的年度和季度项目开发计划（年度编制，季 度调整） 一般经验在80-200个

41、是对项目事级节点的细化，主要是挃导“岗位级”的工作 一般用二岗位的季度/月度项目开发计划（较多为月度编制） 300600较常见 保证各级项目开发计划的有效性，后续相关工作提示 标准工期的研究不确定：设计阶段、施工阶段，运营管理中心组 建与门小组迚行研究、认论决定 未来应计划补充完善：商业部分的节点计划，未来还可能包括， 项目前期与项计划、示范区与项计划、分业态的节点计划 各节点乊间的前置条件和关联系的设置，城市公司结合项目迚行 设置 Ss Ff Fs Sf 55 一级节点时间设定基准-龙湖16361 57 企业企业 概念设计概念设计 方案设计评方案设计评 审通过审通过 初步设计初步设计 施工图

42、设施工图设 计计 取得开工证取得开工证 首期开盘首期开盘 万科万科 总体总体95天，方案天，方案33（实施方案）（实施方案）/施工施工 图图76（含义不明）（含义不明） 低低/多层多层9个月高层个月高层12 个月个月 金地金地 60（大盘（大盘135） +15调整调整 50天天 30天天 45天天 估计与总包估计与总包 同步（同步（40天）天） 别墅别墅/TH-11个月个月 多层多层/小高层小高层-12月左月左 右右 24高层高层-14个月左右个月左右 金隅金隅 定位策划分开定位策划分开 2个月个月 2.5个月个月 15天天 无明确资料，一般要无明确资料，一般要 求当年开盘求当年开盘 龙湖龙湖 从文件看，定从文件看，定 位深化位深化7天天/无无 概念设计概念设计 1.5个月（个月（+ 半个月外部半个月外部 报批）报批） 50天（天（+半半 个月外部报个月外部报 批），高层批），高层 40天天 60天，高天，高 层层50天天 25天天 高层高层/别墅别墅9.5月花园月花园 洋房洋房10.5月月 若干企业项目开发周期粗线条分析 58 工程建设方面时间标准体系 开工方面 主体工期方面 完成部分股权转让后即进行总觃的非正式批复工作； 取得总觃的非正式批复后即组细详勘进场钻探； 详勘开钻后15天内出柱状图； 出柱状